一、如何正确理解绩效管理
绩效管理体系的认识与探讨
为什么员工的表现不尽人意
绩效管理带给企业的六大竞争优势
绩效管理的内涵
绩效管理与绩效考核的主要区别
企业绩效管理的六步循环
绩效管理在人力资源管理体系中地位
如何建立科学有效的绩效管理体系
企业绩效管理的作业程序
企业绩效管理的工作流程
绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
绩效管理实践中面临的问题与对策
绩效管理面临的制度问题及对策
绩效管理面临的技术问题及对策
绩效管理面临的观念问题及对策
绩效管理面临的系统问题及对策
各层次人员在绩效管理中的角色
高层管理者在绩效管理中的角色
中层管理者在绩效管理中的角色
基层员工在绩效管理中的角色
二、绩效考评方法的运用
绩效考评方法选择的效标
特征性（品质）效标：沟通、诚信、管理、领导能力
行为性效标：日常工作方式和行为
结果性效标：可测量的工作结果
企业常用绩效考评方法辨析
选择排列法
成对比较法
强制分布法
关键事件法
行为锚定等级评价法
日清日结法
360度考评法
互动研讨：本公司应该运用哪些绩效考评方法
三、绩效目标的制定与分解
企业的战略目标与绩效目标
依据SWOT分析确定企业的战略目标
依据平衡积分卡设定企业的绩效目标
绩效目标制定的工作程序
设定绩效目标的七大步骤
绩效目标设定的SMART法则
如何构建KPI指标体系
关键绩效指标—KPI的内涵
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别
建立战略导向的KPI体系的意义
怎样建立KPI指标体系
建立KPI指标体系的两条主线
建立KPI指标体系的三种方式
提取关键绩效指标的方法
如何为下属设计KPI指标
阅读部门KPI指标，寻出与下属职位相关的指标，分解细化
审读职位说明书，找出主要且结果可控的职责
针对每项主要且结果可控的职责，从数量、质量、时间、成本四个方面设KPI指标
考虑客户类和培训类指标
从已做出的KPI指标中选择最重要的4-6项做为考核指标
岗位行为指标的确定
如何设定指标的权重和标准
确定指标权重的意义
确定指标权重的原则
指标权重确定的关键点
KPI权重在不同层级员工中的分配
KPI权重在不同职能员工中的分配
确定基准指标值示例
定量指标评价标准
定性指标评价标准    四、绩效计划的沟通与辅导
绩效计划的有效沟通
绩效计划应包含的内容
绩效计划的沟通内容
绩效沟通的障碍与应对策略
影响沟通结果的三要素
高效沟通应遵循的三原则
同理心倾听与有效的询问
有效的绩效沟通技巧
如何收集下属绩效表现的信息
收集下属的绩效表现信息的必要性和重要性
收集下属绩效表现信息的基本方法
收集哪些绩效表现信息
信息收集中要注意的四大问题
绩效辅导最佳方式-情景领导
布莱克的管理方格理论
领导者的三种能力
员工工作准备度的两个维度
员工工作准备度的四种类型
领导者的两种领导行为
领导者的四种领导风格
如何灵活运用情景领导辅导模式
五、绩效反馈与评估面谈
绩效反馈
正面反馈的要求：真诚、具体
正面反馈的具体步骤
负面反馈要求：耐心、具体、客观、准确
负面反馈的具体步骤
绩效评估面谈
事先如何进行准备工作
营造良好的面谈氛围
建立彼此之间的信任
清楚地说明面谈目的
关注事实依据，逐项与员工沟通
正视问题，对行动计划达成一致
以积极的方式结束面谈
总结并整理好面谈记录
不同类型员工的面谈策略
课堂演练与点评
六、考评结果运用与激励发展
考评结果的有效运用
工资调整
奖金分配
晋升调配
职位置换
教育培训
激活沉淀
个人发展
考评后的激励发展
从员工需求看激励策略
员工对薪酬最在意的三方面
薪酬设计应遵循的三个原则
如何为下属确定薪酬的标准
如何为下属调薪及分配奖金
管理者的非物质激励菜谱
企业常用激励的方法与效果
员工性格特征及激励方式
有效的赞赏
批评的艺术