管理的终结与重生


管理究竟怎么了？


二十多年前，美国，著名的管理学家肯尼思.克洛克和琼.戈德斯密斯忐忑不安地拿着新写的书《管理的终结》，向管理大师德鲁克请益，没想到这位一辈子以研究管理、传播管理为职业的大师居然说到：“（管理终结）早已是时候了”。


二十年后的今天，中国，突然也爆发了许多质疑、乃至否定管理的言论。如：“去战略化”、“去KPI化”、“去中心化”、“去薪酬结构化”、“去MBA化”等等，其本质都是对管理究竟有没有价值、有没有必要产生深深的疑问。一位著名的商业领袖更公然声称：“有一段时期，我们公司经营不好，查找原因，发觉是因为当时大家都忙于做管理去了”，直接把管理和经营效益对立起来。网上流传着许许多多老板原来公司经营的很好，在读了MBA，或各种管理总裁班后，直接把公司整破产了的故事段子，看了，让人不胜感慨！


管理究竟怎么了？管理究竟还有没有必要存在？让我们再次回到肯尼思.克洛克和琼.戈德斯密斯合写的那本经典著作《管理的终结》来探讨这个问题。这本书其实并没有彻底否定管理，他们只是把管理分为两大类型，第一类：建立在欺骗、恐吓、压榨、不尊重员工基础上的管理；第二类：建立在权威、程式、规范、标准化基础上的管理。第一类管理，必须要抛弃，第二类管理，必须要优化。为了更好地理解这本书的思想，更好的理解管理，我们先简要地梳理一下管理思想和实践的发展演变史。


管理思想和实践的演变


我们知道现代意义上的管理开始于工业革命时期，在那个时代，公司规模大多偏小，工人文化素质偏低，而市场需求广阔。更值得一提的是：当时的管理主要借鉴于军队，并首先应用于危险行业，如火车运输、制造炸药、开挖矿产等，所以一开始管理就打上了强调等级、规范、服从、控制、追责的烙印。20世纪初，工程师泰勒为首掀起了轰轰烈烈的科学管理运动，虽然极大的提高了工作效率（德鲁克认为科学管理运动使美国工人劳动效率在半个世纪内整整提高了50倍），但更多的注重于对员工“手”的开发和利用，以至于老福特抱怨：“我只是雇用员工的两只手，他们却扛着脑袋来上班”，恩格斯也一针见血地指出：“在大工业生产面前，请放弃一切人的尊严”。


随着时代的前进，行为科学管理兴起，越来越多的有识之士意识到：员工绝不仅仅是工具，员工有血肉，有思想，有情感，在工作场所，人性依然不灭。不过，这些意识并没有成为管理的主流，更没有得到广泛的实践。上个世纪中期，以麦克纳马拉为核心的蓝血十杰开创的精细化管理、数字化管理因为在福特汽车公司取得巨大的成功，而受到美国绝大多数企业的热捧。直到上个世纪八十年代，日本企业崛起，在许多领域赶上并超越了美国企业，美国企业感受到空前的危机和压力，终于放下架子向日本公司学习，才猛然觉醒悟到：数字、量化并不是最重要的，人和文化才是一切！由此诞生了一系列影响深远的管理著作，如《追求卓越》、《日本管理的艺术》、《Z理论》等，这股思潮延续到九十年代，肯尼思.克洛克和琼.戈德斯密斯写下了《管理的终结》，吹响了对传统管理进行全面批判、清算的号角。21世纪，哈默出版了《管理大未来》，真正宣告一个新的管理时代全面来临。


传统管理问题出在哪里？


传统管理最大的问题就是过于强调“非人格化”，不尊重人性，不信任员工，总是希望能通过权威、体系、制度、标准、规范来束缚控制住员工，不允许员工有自己的个性和思想，这套方法也许在“追求效率”的工业时代还能发挥一定的作用，但在员工越来越知识化、越来越追求个性化的时代，就显得非常的不适宜。传统的管理往往导致公司内部等级森严，员工不敢、也不愿意讲真话，不愿意创新，也不愿意合作和分享，使得部门、岗位、人与人之间协调越来越困难，滋生出严重的惰性和官僚主义，最终使组织彻底丧失活力。现阶段，很多中国的民营企业常常抱怨员工越来越不好管，问题真正的症结并不在员工身上，员工的整体素质只会比以前更好、更优秀，真正的原因还在于企业不思改变，仍沿用传统粗暴、落后的管理方式对待思想意识完全不同了的新一代员工。


传统管理的另一个大问题是变相鼓励组织成员只盯着内部事务，只盯着上级，取悦于老板，而不愿意关注外部环境和客户需求的变化。很多年前就有很多人认识到：“这个时代惟一不变的就是变”，而现在企业面对的环境更是动荡不安；同时，随着信息化的高速发展，尤其是移动互联网的日趋发达和普及，客户获得产品、服务和信息的渠道越来越多，越来越方便快捷，所有的一切都导致公司原先拥有的权力快速地向员工和客户转移。现在，是员工和客户说了算的时代。如果一个企业，昧于环境的变化，僵化保守，不能及时调整自己的行动，不能更好、更创新地把握客户的需求，服务好客户，那么，即使埋头苦干，内部管理做的再精细，再出色，象诺基亚一位高管所说的“我们没有做错什么”，最终也会在市场上遭受惨败。


传统管理的这两大问题已使企业运作遇到很大的麻烦，更遑论那种毫不尊重员工，不把员工当人看，总是千方百计欺骗、恐吓、压榨员工，使员工和公司相互为敌的管理方式了。说实在的，采用这种管理哲学和方式的企业早就应该被送进历史的垃圾堆！


管理太多太滥的时代


“大师满街走，专家多如狗”，是对当前中国管理学界的尖刻嘲讽。在实业界，受惠于管理教育、培训的普及，许多老板、中高层管理人员也是满嘴管理理论、名词、概念，许多人也不遗余力地在公司推广实践，但实际取得的效果大多让人不敢恭维。


笔者曾经历过两个很有意思的案例：某民营企业老板在北京一所著名高校读EMBA，每个月去上一次课，上完课回到公司，就布置中高层管理干部学习，老板亲自上阵，讲授他在北京学到的先进管理知识，讲完后，还要求管理人员找相关书籍阅读，并撰写心得体会，然后在全公司推广实践。这样，老板不停地在公司推出系列管理实践：“流程再造”、“企业文化建设”、“精益生产”、“群策群力”、“高效执行力”，如此，一年后，人心涣散，企业经营业绩一落千丈，老板感到惶惑不已。


另一个民营集团公司的老板，读了某名校的EMBA，自诩：同班同学中学的最好。他还邀请了该高校的名师担任公司的常年顾问。MBA毕业后，老板埋头抓管理，聘请了许多职业经理人加盟。问题是老板眼界高了，对许多职业经理看不上眼，聘请进公司的高管，往往不到半年，老板觉得水平还远不如自己，就找理由辞退，重新换高手。这样，公司的职业经理人进进出出，每个人都留下了一套想法和做法，公司的机制慢慢建立、完善起来，制度、标准、规范也越来越多，管理也越来越精细化。老板自认为公司在管理上取得了巨大的进展，但，很遗憾，集团公司业绩却一年不如一年，2013年末最终宣告破产。


引进、加强管理最终的结果却是公司业绩的大幅下滑，甚至遭到破产清算，相信很多人看了都会大跌眼镜。为什么会出现这样戏剧性的后果呢？关键还在于，这两个公司都是遵循传统管理的思路，不能适应全新的环境和知识化的员工。理念错了、方向错了，表面上再热闹的管理活动最后都是“南辕北辙”，无济于事。那么，真正有效管理应该是什么样呢？


管理就是创造价值


管理好坏最终要看能不能帮公司创造价值，不能创造价值的管理都毫无意义。这点，管理学术界和实践界都没人有异议。但什么是真正的价值？很多人的理解就含混不清了。笔者曾经受邀参加过一个公司的研讨会，在会上，公司总裁不停地强调要创造价值，参加会议的管理人员却一脸茫然。最后，笔者不得不打断总裁的讲话，让他向与会人员解释一下他说的价值究竟指什么。没想到这位总裁也一时语塞，不知道该怎么解释。


创造价值就是赚钱，就是创造利润吗？好像是，又好像不是。关于价值的说法，定义很多，众说纷纭，但很少有人说价值就是利润。综合起来看，个人觉得价值要从两个方面去理解：


一、从长远发展来看。赚钱是一时的，公司现在赚钱，并不意味着将来还能赚钱；甚至，有时现在赚钱，是以牺牲将来作为代价的，这样的话公司不能说在创造价值，反而是在损害价值。现在赚多少钱，只有放到将来背景下考虑才有意义。经济环境不好，有的公司开始克扣员工的工资福利，甚至急急地开始裁员；有的公司开始偷工减料，不惜降低产品和服务的品质；有的公司开始减少对将来的投入，如研发费用、市场费用、团队建设费用等，所有这些行为都可以减少当期投入，使运营成本大幅下降，导致利润上升；但从长远的角度来看，都属于“自杀”的行为，都会损害组织健康，最终严重损害公司的价值。


二、从全方位的视角来看。赚钱往往意味着只考虑老板的利益，而公司却是由许多利益相关方组成的。不考虑员工的利益、不考虑客户的利益、不考虑社区的利益，最终也会损害公司的价值。没有满意的客户，就不可能有优质的产品和服务；没有优质的产品和服务，就不可能有忠诚的客户；没有忠诚的客户，公司也不可能有很好的财务表现，这条逻辑线在理论上或实践上都是完全可以成立的。所以，要创造价值，必须做好相关方的利益平衡，甚至在利益发生冲突时，要优先考虑员工的利益、客户的利益。在优秀公司的价值观里，大多把员工利益、客户的利益永远放在股东的利益之前。


从更宽广的视角来看，企业创造价值还要慎重地对待竞争对手、供应商等。如果和竞争对手进行恶斗，最终导致整个行业价值受损，即使自己赢得了竞争，也不会带来价值的提升。同样，现代管理更多强调整个价值链的经营，事实上许多企业内部管理挖潜的空间已经不大，而不稳定的供应链却对企业正常经营生产造成极大的扰动。传统压榨供应商的做法越来越不可取，只有换以对待客户的态度对待供应商，建立长期战略合作关系，才能真正实现双赢，提升组织的价值。


企业要正确地理解价值，把握能真正创造价值的管理理念和方法。传统的管理方式在很大程度上走向了背离价值创造之途，所以必须进行全面的革新。从这个意义上讲，管理的终结不该有任何争议。


管理的重生


企业规模越来越大，员工越来越有思想，内外部环境越来越复杂，一切都处于失控状态！忽略人性的存在，只靠程式化的管理，只依赖有限的管理精英的传统管理方式无法解决企业目前面临的困境！企业必须进行管理创新与突破！管理必须浴火而重生！


企业是由活生生的人组成的，人都有事业的追求，每个人都有巨大的潜力，而潜力可以通过有效的激励发挥出来，最终决定组织是否健康、能否成功的是人。从最初管理追求更好地利用人“手”，到追求利用好人“脑”，到现在追求利用好人“心”，现代管理的理念越来越接近大哲学家康德所说的：“人不是工具，人是目的”，越来越多的管理者终于明白：理解人性、尊重人性才是所有管理的出发点和归宿。


重生后的管理应该建立在五大原则的基础上：


1)人本管理原则，就是要尊重员工，平等地对待员工，工作场所也可以变得很温情，让员工在工作中也能感受到做人的尊严。现代企业也非常注重员工工作和生活保持一定的平衡，真正产生幸福感；


2）民主管理原则，要多倾听员工的意见，要充分发动员工参与到公司各项经营管理活动中去。同时，公司也应尽可能把信息向员工公开，撤除各种有形、无形的边界，把公司建设成透明互动和交流的大平台；


3）自主管理原则，就是要给员工充分授权，信任员工，鼓励员工大胆地探索创新，并容忍员工工作中的犯错。上级的存在是为了更好地服务员工，服务一线，而不是命令、监督、控制员工；


4）价值观管理原则，公司建立统一的价值观，通过价值观去引领员工。制度、规范大多是为过去而制定的，而现实环境多变，将来模糊不定，制度就愈发显得苍白无力，或执行成本过高。只有员工发自内心地信仰公司的文化理念，才能有效地避免负能量，爆发正能量。


5）共同成长原则，也即合伙制原则，在星巴克，员工不再称为员工，而称为“PARTNER”，伙伴！这一称号也开始在中国公司流行。许多优秀的公司追求员工和公司共同发展、进步，不再为一时的经济效益考量而轻率地裁员。公司在内部努力建立目标共享、知识共享、责任共享机制，最终实现利益共享。


“（管理终结）早已是时候了”，重温管理大师德鲁克的感慨，让我们清醒地意识到：中国企业也到了修正传统管理方式的时候了。传统的管理有可取的地方，是百年来人类管理智慧的结晶，但在新时代，传统管理表现出太多不适的一面。保留有价值的，扬弃无价值的、甚至是糟粕的东西；传统管理的终结，也意味着全新管理的诞生，今后的时代，必将是文化管理和领导力大行其道的时代。